¿Qué es el RevPAR? La fórmula, un ejemplo práctico y qué esconde

El RevPAR de un hotel puede subir en el informe de fin de mes y leerse como buena noticia en la reunión operativa, cuando lo único que ha pasado en realidad es que se han vendido más habitaciones a través de una OTA con un descuento mayor, y una vez que ese canal cobra su comisión, el hotel ha ingresado menos por habitación disponible que el mes anterior. Nadie en esa reunión está mintiendo. El RevPAR está haciendo exactamente lo que el RevPAR hace: mezclar ocupación y tarifa en un solo número, sin decir nada sobre lo que costó generar ese ingreso.

Resumen: el RevPAR (Revenue Per Available Room, ingreso por habitación disponible) es el ingreso por habitaciones dividido entre las habitaciones disponibles, o, de forma equivalente, la ocupación multiplicada por la tarifa media diaria (ADR, average daily rate). Ambas fórmulas coinciden siempre; aquí se desarrollan sobre un hotel ficticio de 80 habitaciones para que la aritmética se pueda comprobar. Lo que el RevPAR no dice es si el movimiento vino de la ocupación o de la tarifa, cuánto costó conseguir ese ingreso, ni lo que un huésped gastó más allá de la habitación. Este artículo cubre la fórmula y el ejemplo práctico, un caso de fallo en el que la ocupación de OTA con descuento hace subir el RevPAR mientras el ingreso neto por habitación cae, el RevPAR neto (el número que una conversación de marketing debería usar de verdad), una mención breve al TRevPAR, y cuándo el RevPAR es el número equivocado al que recurrir.

Este artículo está escrito para el hotelero independiente, o para quien trabaja en revenue o marketing y sigue asintiendo cuando sale el RevPAR en una reunión, y quiere la versión que va más allá de la definición de manual: qué mide, cómo se calcula, y dónde deja de ser útil. Es una explicación, no un manual de revenue management.

Qué mide realmente el RevPAR, en términos claros

RevPAR significa Revenue Per Available Room: el ingreso por habitaciones de un periodo dividido entre las habitaciones disponibles para la venta en ese periodo, se vendieran o no. Un hotel de 80 habitaciones abierto durante 30 noches tuvo 2.400 habitaciones-noche disponibles, punto, independientemente de cuántas llegara a ocupar.

La forma equivalente de llegar al mismo número es multiplicar la ocupación por la tarifa media diaria (ADR, el precio medio de una habitación realmente vendida). Los dos caminos dan resultados idénticos, porque uno divide el ingreso total entre el total de habitaciones disponibles, y el otro multiplica la proporción de habitaciones vendidas por el precio medio conseguido en esas habitaciones.

El RevPAR se gana su lugar porque no se puede mejorar simplemente subiendo el precio y viendo cómo se hunde la ocupación, ni bajando el precio y llenando cada habitación a una tarifa que apenas cubre la factura de la luz. Castiga ambos extremos, y por eso mismo un único valor de RevPAR nunca dice en cuál de esas dos situaciones se está realmente.

La aritmética, sobre un hotel ficticio de 80 habitaciones

Tomemos un hotel ficticio de 80 habitaciones (solo a modo de ilustración, no una propiedad real) para un mes de 30 noches: habitaciones-noche disponibles 80 x 30 = 2.400.

Supongamos que la ocupación del mes es del 75%, es decir, que se vendieron 1.800 de esas habitaciones-noche, a una tarifa media de £120.

Ingreso por habitaciones: 1.800 x £120 = £216.000. RevPAR según la primera fórmula: £216.000 entre 2.400 habitaciones-noche disponibles = £90. RevPAR según la segunda fórmula: 75% de ocupación multiplicado por £120 de ADR = £90.

Los dos caminos llegan al mismo £90, como ocurre siempre. Esa cifra dice que el hotel ingresó una media de £90 por cada habitación que tenía para vender ese mes, se vendiera o no. No dice si esos £90 vinieron de una tarifa alta en pocas habitaciones o de una tarifa baja en casi todas, y ahí, en ese hueco, es donde ocurre la mayor parte de las malas lecturas del RevPAR.

Por qué un movimiento del RevPAR no dice qué ha pasado realmente

Como el RevPAR es ocupación multiplicada por tarifa, la misma cifra puede venir de escenarios muy distintos entre sí. Los £90 de nuestro hotel ficticio podrían ser igualmente un 90% de ocupación con ADR de £100, o un 60% de ocupación con ADR de £150, o el 75% a £120 que en realidad se dio: cada uno de esos casos es un negocio distinto, con una estructura de costes distinta, reportando el mismo £90 idéntico.

Eso es lo primero que querría comprobar cada vez que el RevPAR se presenta como resultado destacado: si el movimiento cuenta una historia de ocupación o una historia de tarifa. Una subida construida sobre disciplina de tarifas, vendiendo más o menos el mismo número de habitaciones a un precio más alto, es un resultado genuinamente distinto de una subida construida persiguiendo la ocupación con una tarifa más baja, y ambas pueden ser la decisión correcta según la temporada. Ninguna de las dos se ve en el RevPAR en sí, así que hay que comprobar la ocupación y el ADR por separado antes de celebrar un movimiento.

El caso de fallo: un descuento de OTA disfrazado de victoria de RevPAR

Esta es la versión que conviene vigilar, porque atrapa a los equipos de revenue precisamente porque parece una buena noticia: el RevPAR sube en el mes, se reporta como un logro, y nadie comprueba qué lo provocó de verdad hasta que la cuenta de resultados llega peor de lo que sugería el titular.

Seguimos con el hotel ficticio de 80 habitaciones. El mes pasado: 900 habitaciones-noche vendidas en directo a £120, sin comisión, y otras 900 a través de una OTA, también a £120, sobre las que la OTA se queda, para este ejemplo, una comisión del 18%. Son 1.800 habitaciones-noche, 75% de ocupación, £216.000 de ingreso bruto por habitaciones, RevPAR £90. Tras la comisión de la OTA de £19.440, el ingreso neto por habitaciones es de £196.560: RevPAR neto £81,90.

Este mes, el equipo quiere subir la ocupación, así que más habitaciones pasan a la OTA con descuento. Las reservas directas caen a 600 habitaciones-noche; parte de esa demanda simplemente encontró la tarifa más barata de la OTA. Siguen a £120, lo que da £72.000. La OTA ahora vende 1.560 habitaciones-noche a una tarifa rebajada de £95, por £148.200 brutos; con una comisión del 18% eso son £26.676 para la OTA, dejando £121.524 netos.

Total de habitaciones-noche ocupadas: 600 más 1.560 son 2.160, un salto de ocupación del 75% al 90%. El ingreso bruto total por habitaciones es de £220.200. RevPAR: £220.200 entre 2.400 son £91,75, casi un 2% más que el mes anterior, justo el tipo de cifra que se aplaude en una reunión.

Pero el ingreso neto total es de £193.524 (£72.000 más £121.524), un RevPAR neto de £80,64, por debajo de los £81,90 del mes anterior. La ocupación subió quince puntos, el RevPAR subió, y el hotel aun así ingresó menos por habitación disponible una vez contabilizados el descuento y la comisión. Nadie mintió; el informe simplemente no tenía una línea para el coste del canal por el que había llegado ese ingreso.

Lo que el RevPAR ignora, y el RevPAR neto que lo soluciona

El RevPAR se calcula sobre el ingreso bruto por habitaciones y no tiene ningún concepto de cómo llegó ese ingreso, así que un hotel que vende casi todo en directo y un hotel que vende casi todo a través de una OTA comisionada pueden presentar el mismo RevPAR mientras se quedan con cantidades muy distintas de él. El número que corresponde en una conversación sobre gasto de marketing, o sobre reducir la dependencia de las OTAs, es el RevPAR neto: el mismo cálculo aplicado al ingreso por habitaciones tras los costes de distribución, dividido entre las mismas habitaciones disponibles. En el hotel del ejemplo anterior, esa es la diferencia entre los £81,90 del mes pasado y los £80,64 de este mes, un hueco que el RevPAR bruto esconde por completo.

Un huésped reserva a través de una OTA cuando la web directa no le da ningún motivo para no hacerlo y la tarifa parece la misma en cualquier caso. En ese momento, ningún huésped está pensando en el RevPAR del hotel; la decisión va al canal que en ese instante parece más seguro y más barato, y eso se nota, semanas después, en el hueco entre el RevPAR bruto y el neto. Cómo pueden los hoteles independientes reducir su dependencia de las OTAs y aumentar las reservas directas trata lo que realmente cambia esa mezcla; el gasto de marketing dirigido a las reservas directas debería valorarse frente al RevPAR neto que protege, no frente a la cifra bruta. Medir el rendimiento de las campañas publicitarias de hotel es por donde empezaría para vincular ese gasto a una cifra concreta.

TRevPAR, brevemente: el número que amplía aún más la mirada

Un paso más allá del RevPAR neto está el TRevPAR, Total Revenue Per Available Room: cada línea de ingreso que genera la propiedad, no solo las habitaciones (alimentos y bebidas, spa, aparcamiento, salas de reuniones, todo lo vinculado a la estancia) dividida entre las habitaciones disponibles. La HFTP, la asociación detrás de la referencia contable estándar del sector, lo define como los ingresos netos totales divididos entre el total de habitaciones disponibles, y lo trata como la cifra que propietarios y directores generales usan de verdad para juzgar el rendimiento global, porque un número basado solo en habitaciones puede parecer plano mientras el gasto accesorio hace todo el trabajo, o al revés.

El TRevPAR importa más en una conversación sobre la cuenta de resultados de un propietario que en la mayoría de las decisiones de marketing; solo recurriría a él cuando la pregunta sea de verdad sobre el rendimiento global de la propiedad, no sobre la reserva en sí. Para una conversación sobre un canal o una campaña, el RevPAR neto es casi siempre el más útil de los dos.

Cuándo comparar el RevPAR con el de otro hotel no dice nada

Comparar el RevPAR con el de un hotel cercano, o con una media de mercado, es una de las formas más habituales en que se usa mal esta cifra. La combinación de habitaciones condiciona el RevPAR antes que la estrategia: una propiedad con mayoría de suites ganará más, solo en RevPAR, que una con mayoría de dobles estándar, sin importar lo bien gestionada que esté cada una. La posición de mercado hace lo mismo: un hotel resort con fuerte demanda estacional y un hotel de negocios activo todo el año no son comparables con una sola cifra de RevPAR, porque la curva de demanda de cada uno tiene una forma completamente distinta.

La comparación que sí tiene sentido es la del RevPAR de un hotel frente a su propia historia, segmentado por el mismo tipo de habitación y el mismo periodo del año anterior, no una media del mismo mercado que mezcla propiedades con distinto mix de habitaciones, categoría y perfil de huésped en una cifra que no describe bien a ninguna de ellas.

Cuándo un RevPAR mensual esconde la cifra que debería marcar el precio

Una cifra de RevPAR mensual es una media, y las medias suavizan justo el patrón que de verdad importa para el pricing. Un hotel lleno y capaz de cobrar un extra cada viernes y sábado, y medio vacío entre semana, puede presentar un RevPAR mensual respetable que ninguna noche concreta de ese mes vivió realmente. Las decisiones de precio tomadas sobre esa cifra mensual acaban infravalorando el fin de semana, porque la media lo arrastra hacia abajo, o sobrevalorando una noche entre semana que la media hizo parecer más fuerte de lo que era.

La solución: leer el RevPAR, la ocupación y el ADR por día de la semana, no solo por mes, antes de fijar o revisar la estrategia de tarifas. Cualquier categoría de sistema de revenue management que use un hotel tendrá casi con toda seguridad esos datos diarios; la clave está en mirarlos de verdad segmentados, en lugar de conformarse con el dato mensual agregado como si fuera el panorama completo.

Qué vigilaría de verdad, y cómo encajan las cifras entre sí

Nada de esto convierte al RevPAR en una mala métrica. Es un resumen en una sola cifra genuinamente útil del rendimiento de habitaciones, y todo propietario, director general y gestor de cuentas de OTA lo seguirá usando, así que merece la pena entenderlo bien en lugar de descartarlo. El RevPAR es un punto de partida diagnóstico, no un marcador: dice que algo se ha movido, y la siguiente pregunta es si fue la ocupación o la tarifa, si costó más conseguirlo de lo que generó, y si el periodo es lo bastante corto como para significar algo en el pricing.

En las conversaciones de marketing que tengo con clientes hoteleros, la cifra que de verdad zanja una discusión rara vez es el RevPAR solo. Es el RevPAR leído junto al RevPAR neto y a la mezcla de canales en el mismo periodo, y merece la pena convertirlo en un informe habitual en lugar de rehacerlo desde cero cada vez. Nuestra guía de marketing hotelero explica cómo encaja ese reporting con el resto del marketing de un hotel, no solo con el pricing.

Si conviene una segunda mirada sobre lo que el RevPAR y el RevPAR neto de una propiedad están diciendo de verdad, solicite una consultoría gratuita y lo repasamos con calma.