Cómo fijar las tarifas de hotel: el coste mínimo, el comp set y el efecto canal

La mayoría de los hoteles independientes cambian una sola cosa en sus tarifas cada año: añaden unos puntos porcentuales a la cifra del año pasado y dejan todo lo demás igual. Normalmente, en el hotel, nadie sabe decir con precisión cuánto cuesta vender una habitación concreta en una noche concreta, cuánto cobran esa misma fecha los cinco o seis hoteles de alrededor, o qué ve realmente un huésped cuando busca esa fecha en una página de resultados. La tarifa existe porque existía el año pasado, no porque alguien la haya calculado.

Resumen: fijar una tarifa como es debido empieza por tres cifras que la mayoría de los hoteles nunca ha calculado: el coste mínimo (el umbral por debajo del cual una habitación vendida hace perder dinero, una vez contado lo que cuesta realmente esa estancia), el comp set (los cuatro a siete hoteles con los que un huésped os está comparando de verdad, los hayáis elegido o no) y el efecto canal (la misma tarifa publicada vale una cantidad distinta una vez descontada la comisión de la plataforma). Este artículo repasa el coste mínimo con una aritmética exacta, cómo un comp set debe orientar un precio sin dictarlo, la estacionalidad y el ritmo semanal que los hoteles aplanan por costumbre, y la única comprobación que merece la pena hacer cada mes: cómo se ve vuestra tarifa en la página de resultados que el huésped ve de verdad.

Este artículo está escrito para el propietario o el director general de un hotel independiente de entre 50 y 200 habitaciones aproximadamente que fija las tarifas o las revisa. Es un marco de trabajo, no la promoción de un software que haga el cálculo automáticamente.

El coste mínimo: la tarifa por debajo de la cual una habitación vendida os hace perder dinero de verdad

Todo hotel tiene un coste mínimo. En las cuentas que gestionamos, es raro encontrar uno que lo haya calculado realmente. El coste mínimo es la tarifa a partir de la cual vender una habitación deja de generar margen y empieza a costar dinero: el punto en el que el ingreso de una estancia ya no cubre lo que cuesta prestarla. Vender por debajo de ese umbral, a sabiendas o no, significa que la habitación habría estado mejor vacía.

El coste mínimo se construye solo con costes variables, los que existen porque esta habitación concreta se vendió a este huésped concreto en esta noche concreta, no los costes que se soportan de todos modos, venda la habitación o no. El alquiler, la mayor parte del personal en plantilla, el seguro y el mantenimiento deciden si el hotel en su conjunto es rentable, pero no cambian de una habitación a otra, así que no tienen cabida en el coste mínimo.

Aquí va un ejemplo desarrollado, puramente ilustrativo, no las cifras de un hotel real. Supongamos que el coste variable de una habitación por una noche asciende a 32 libras: 11 libras de limpieza, 7 de lavandería, 3 de detalles de cortesía, 7 de un desayuno de cortesía, 4 de consumibles y suministros (11 + 7 + 3 + 7 + 4 = 32). Vendida en directo, sin que ningún tercero se lleve nada, 32 libras es el coste mínimo. Poner esa habitación a 38 libras en directo deja 6 libras de contribución por encima del umbral. Ponerla a 30 libras significa que la habitación se vendió por menos de lo que cuesta prestarla, aunque sobre el papel pareciera ingreso.

El efecto canal: por qué las mismas 38 libras no son las mismas 38 libras

Vended esa misma habitación de 38 libras a través de una plataforma que cobra un 20% de comisión en lugar de en directo, y la aritmética cambia por completo. El hotel recibe el 80% de 38 libras, es decir, 30,40 libras, un total de 1,60 libras por debajo del umbral de 32 libras. La habitación se vendió y el huésped se alojó, pero el hotel perdió dinero en esa estancia mientras el calendario mostraba una reserva.

Para obtener las mismas 6 libras de contribución a través de ese canal, la tarifa bruta tiene que subir a 47,50 libras: el umbral de 32 libras más el objetivo de 6 libras, dividido entre 0,80. Es una tarifa publicada un 25% más alta que las 38 libras que dejan el mismo margen vendidas en directo, para la misma habitación y la misma noche. Las comisiones varían según la plataforma y el mercado, no se quedan fijas en el 20%; cuánto cobran realmente las OTA a los hoteles repasa el rango real. El 20% que se usa aquí sirve para que la aritmética sea exacta, no para afirmar lo que pagáis vosotros en concreto.

Una tarifa que cubre vuestro coste mínimo en un canal puede quedar por debajo del umbral en otro, con exactamente la misma cifra publicada. Fijar el precio sin saber por qué canal es probable que llegue la reserva significa apostar precisamente por el único número que decide si la venta merecía la pena.

La realidad del comp set: los vecinos que no elegisteis pero con los que os comparan igualmente

Un comp set, o conjunto competitivo, es el pequeño grupo de hoteles con el que un huésped os compara en una fecha determinada: ubicación, número de habitaciones y categoría similares, perfil de huésped similar. STR, la empresa de datos que popularizó el término, lo define como típicamente entre cuatro y siete propiedades; la mayoría de los hoteles independientes se leen frente a un conjunto de ese tamaño, lo hayan construido deliberadamente o no.

Construir uno de forma deliberada merece la tarde que lleva: hoteles con los que un huésped os compararía de verdad, no los hoteles que admiráis ni los que os doblan en tamaño. Uno o dos ligeramente por encima de vuestra categoría están bien si queréis desplazar con el tiempo cómo os sitúan los huéspedes, pero mantened honesto el núcleo del conjunto, los que compiten de verdad por la misma reserva la misma noche.

El comp set no sustituye al coste mínimo, se sitúa por encima. El coste mínimo es el número por debajo del cual una venta es una pérdida; el comp set es donde, por encima de ese umbral, podéis situaros con credibilidad: alineándoos con la media, bajando el precio deliberadamente para ganar por precio, o situándoos por encima porque vuestra puntuación de reseñas, ubicación o calidad de habitaciones justifica la prima.

La forma estacional: construir la curva por adelantado en lugar de descubrirla a base de descuentos

La demanda de una habitación de hotel no se mueve en línea recta a lo largo del año, y tratarla como si lo hiciera es donde los hoteles independientes pierden más dinero sin darse cuenta. Una tarifa mantenida plana todo el año ingresa demasiado poco en las semanas realmente fuertes y aun así no llena las realmente flojas, porque nunca fue la adecuada para ninguna de las dos.

La solución es un cuadro de tarifas estacional construido por adelantado: semanas punta identificadas a partir de vuestra ocupación histórica, con precio a lo que el mercado esté dispuesto a pagar; periodos intermedios con un precio que mantenga la ocupación sin regalar margen innecesariamente; periodos bajos con precio decidido de forma deliberada, como una decisión, no descubierto tres días antes mediante un descuento de pánico. La gestión de ingresos como disciplina se basa exactamente en este tipo de decisión tomada con antelación a la fecha, no reaccionada el mismo día.

El cuadro no necesita ser complicado. Necesita existir, revisarse frente a lo que realmente ocurrió, y ajustarse con señales reales en lugar de dejarlo a la deriva.

La forma semanal: el patrón que la mayoría de los hoteles independientes aplana por costumbre

Dentro de cualquier semana, la demanda también tiene una forma, que normalmente va en dirección opuesta según el tipo de hotel que gestionéis. Un hotel urbano que atiende al viajero de negocios tiende a llenarse de lunes a jueves y a vaciarse el fin de semana; un destino de ocio tiende a hacer lo contrario, tranquilo entre semana, lleno el viernes y el sábado. Ambos patrones son reales y ambos suelen ignorarse a favor de una única tarifa que intenta servir a todas las noches por igual y no sirve bien a ninguna.

Construir multiplicadores por día de la semana a partir de vuestro propio historial de ocupación, no de una suposición tomada prestada de otro tipo de propiedad, cierra parte de esa misma brecha en un intervalo más corto. Supongamos que un martes se sitúa constantemente en el 55% de ocupación mientras los sábados corren al 95%, cifras solo a modo de ilustración: esas dos noches no deberían llevar la misma tarifa, y comprobar que no la llevan es un ejercicio breve una vez que tenéis los datos delante.

La tarifa y la ocupación solo cuentan la historia juntas: una tarifa alta en una noche que nadie reserva y una tarifa baja en una noche que se habría vendido de todos modos dejan ambas ingresos sobre la mesa, en direcciones opuestas, que es exactamente lo que el RevPAR está construido para detectar y una tarifa por sí sola no puede.

Comprobad vuestra tarifa en la página de resultados, cada mes, porque es ahí donde se decide de verdad

Sea cual sea la estrategia de tarifas que construyáis en una hoja de cálculo, el número que importa es el que un huésped ve de verdad, en la página de resultados, junto a vuestro comp set en esa fecha. Las propias directrices de Booking.com para partners incluyen la competitividad de precio frente a propiedades comparables como uno de los factores que determinan con qué prominencia se muestra un anuncio, junto con la puntuación de reseñas, la disponibilidad y la tasa de cancelación. Vuestra tarifa es más que un número que fijáis. También decide si el huésped os ve siquiera.

La comprobación es sencilla y la mayoría de los hoteles no la hace nunca. Una vez al mes, buscad vuestro propio hotel en fechas que esperéis con movimiento y fechas que esperéis tranquilas, exactamente como lo haría un huésped, y mirad dónde quedáis frente al comp set en esa página. Una tarifa que parecía sensata en una hoja de cálculo puede seguir quedando descolocada frente a los precios actuales de la competencia, que se han movido desde la última comprobación.

Esta es la regla que merece la pena recordar: la página de resultados es donde vuestro precio se fija de verdad en la mente del huésped, no la cifra de una hoja de cálculo.

El fallo del anclaje: fijar precios sobre un calendario que ya no describe este año

Uno de los fallos que más vemos es el anclaje: coger el calendario del año pasado, añadir un porcentaje en todo el bloque y llamarlo tarifas de este año. Es rápido, y está equivocado siempre que la demanda se haya movido de verdad.

Un evento que llenó la ciudad el pasado septiembre se cancela o se traslada a otra ciudad, y la tarifa construida alrededor de ese evento está fijando ahora el precio de un martes sin los visitantes extra que antes tenía. Un competidor con decenas de habitaciones comparables abre dos calles más allá, y el comp set que fijaba bien los precios el año pasado tiene un asiento más en la mesa, suavizando la demanda para todos los que ya estaban en ella. Ninguno de los dos aparece si el único dato de entrada para la tarifa de este año es la cifra del año pasado más la inflación.

La solución no es complicada; solo tiene que llegar a ocurrir de verdad: antes de fijar el calendario, comprobad si lo que impulsó la demanda del año pasado sigue siendo cierto, y revisad el comp set en busca de nueva oferta.

Cuándo la sofisticación del pricing dinámico es la herramienta equivocada

Un sistema de pricing verdaderamente sofisticado, guiado por algoritmos, existe y hace un trabajo real para algunos hoteles. Para una propiedad que todavía no ha hecho lo básico descrito arriba, sin embargo, no es lo primero a lo que recurrir. El pricing sofisticado optimiza frente a un coste mínimo, un comp set y un patrón de demanda; sin ellos, optimiza sobre la nada.

Si no conocéis vuestro propio coste mínimo, no sabéis nombrar vuestro comp set, y no habéis comprobado vuestro anuncio frente a él en el último mes, esa es la brecha real, no una falta de inteligencia de precios. La gestión de ingresos es un conjunto de decisiones, no un software, y las decisiones tienen que existir antes de que nada pueda automatizarlas bien. Arreglad primero el recuento: el coste mínimo, el comp set, la forma estacional y semanal, la comprobación mensual. La sofisticación merece la pena añadirla una vez que esos elementos están en su sitio, cuando podéis decir, en concreto, qué estaría optimizando de verdad un sistema más avanzado.

Si vuestro coste mínimo, vuestro comp set y vuestra visibilidad actual en las OTA son cosas que estáis adivinando en lugar de comprobar, una auditoría gratuita es el punto de partida. Analiza vuestras cifras reales, no una plantilla genérica.