Revenue management per hotel: le decisioni dietro il prezzo, non il software

Sugli account alberghieri che seguiamo la scena si ripete quasi con la puntualità del calendario: un report di pace si affloscia per un weekend specifico, qualcuno abbassa la tariffa per anticiparlo, e nella stessa settimana il budget marketing sta facendo girare una campagna a pagamento costruita apposta per riempire quelle stesse notti a tariffa piena. Nessuna delle due decisioni è sbagliata di per sé. Nessuno ha controllato cosa stava facendo l'altro, e l'ospite che quel pomeriggio ha trovato la tariffa scontata sull'OTA ha appena imparato qualcosa su quando, e dove, prenotare questo hotel.

In breve: il revenue management è l'insieme di decisioni che stabiliscono quanto un hotel fa pagare una camera in una data notte: il prezzo in sé, le restrizioni collegate (soggiorno minimo, rimborsabile o meno, quali piani tariffari sono aperti) e il mix di segmenti che sei disposto ad accettare a quel prezzo. Un revenue management system (RMS, la categoria di software costruita per applicare quelle decisioni su più date e piani tariffari di quanti una persona possa seguire a mano) è uno strumento per eseguire le decisioni; le decisioni devono comunque venire da qualche parte. Un hotel può fare buon revenue management con un foglio Excel e un calendario, e parecchio cattivo revenue management succede dentro software costosi. Questo articolo copre in cosa consiste davvero il lavoro, perché le decisioni di revenue e la spesa marketing si contraddicono di continuo dentro lo stesso hotel, il pattern specifico che costa di più (lo sconto dell'ultimo minuto rilasciato tramite l'OTA), cosa succede quando le due funzioni si parlano davvero, e quando un sistema è la risposta sbagliata a un problema che la disciplina risolverebbe gratis.

Questo articolo è scritto per il proprietario o il direttore generale di un hotel indipendente tra le 50 e le 200 camere, la maggior parte dei quali si sente proporre un sistema prima ancora che qualcuno abbia verificato se le decisioni di base vengono prese con coerenza. È uno sdoganamento, non una guida all'acquisto di software.

Cosa è davvero il revenue management, e cosa non è

La Hospitality Sales and Marketing Association International definisce il revenue management come la pratica che hotel, compagnie aeree e noleggi auto usano per controllare l'offerta e il prezzo del proprio inventario e ottenere il massimo ricavo o profitto possibile. In quella definizione non compare il software. È un insieme di decisioni applicate a un inventario deperibile: una camera che stanotte non si vende è persa per sempre, quindi il prezzo e le condizioni collegate devono riflettere la domanda di quella notte specifica, non un numero fisso scelto a gennaio e mai più rivisto.

La confusione si capisce. Buona parte di quello che viene venduto come revenue management è in realtà lo strumento: una dashboard, un set di raccomandazioni di prezzo, una regola automatica che spinge le tariffe su o giù in base al pickup. Questo sta a valle del lavoro vero.

Le tre decisioni che compongono il lavoro

Togli lo strumento di mezzo e il revenue management sono tre decisioni, ripetute per ogni data del calendario.

Prezzo in base alla domanda. Quanto costa un sabato di agosto non è quanto costa un martedì di febbraio, e quanto costa questo sabato dovrebbe riflettere come questo sabato sta effettivamente andando rispetto a weekend comparabili, non quanto ha venduto il sabato dell'anno scorso.

Restrizioni. Il prezzo è solo metà della tariffa. Soggiorno minimo, condizioni di cancellazione, quali canali e piani tariffari possono accedervi: questi elementi si muovono in modo indipendente dal prezzo e spesso influenzano chi prenota più del numero stesso.

Mix di segmenti. Quante camere sei disposto a vendere a un segmento a resa più bassa, una tariffa gruppo o un piano fortemente scontato, prima di chiuderlo e tenere l'inventario restante per i segmenti che pagano di più avvicinandosi alla data, è una decisione presa in anticipo. Non dovrebbe essere un riflesso scattato quando l'occupazione sembra debole a tre giorni dalla data.

Niente di tutto questo è lo stesso discorso del RevPAR, che misura il risultato di queste decisioni a cose fatte. Il revenue management è quello che fai prima che la notte accada; il RevPAR è come scopri se ha funzionato.

Dove un sistema serve, e dove no

Un revenue management system, nella definizione che ne dà lo stesso glossario HSMAI, è il sistema informatico che un hotel usa come strumento per massimizzare i ricavi, tipicamente contenendo dati su disponibilità, tipologia di camera e pattern di soggiorno perché una persona o un algoritmo possa agire di conseguenza. È una funzione genuinamente utile una volta che una struttura ha abbastanza piani tariffari, tipologie di camera e complessità data per data da non poterla più tenere tutta a mente. È bravo nella parte meccanica: elabora pace e pickup su centinaia di date più in fretta di quanto farà mai un foglio Excel.

Quello che non può fare è decidere la tua strategia di segmento, fissare il tuo floor, o dire al marketing cosa sta succedendo al prezzo questa settimana. La strategia che il sistema esegue deve comunque appartenere a qualcuno. Comprare lo strumento prima che quella persona, o quella disciplina, esista significa solo automatizzare l'indovinare.

Revenue management e marketing di solito si ignorano

Ecco il pattern che vediamo sugli account alberghieri veri, non su un organigramma. Revenue management e marketing raramente condividono un calendario, e quasi mai una conversazione prima che uno dei due agisca. Il lato revenue guarda pace e pickup e reagisce a quello che è prenotato. Il lato marketing guarda costo per click e conversione e reagisce a quello che sta convertendo. Entrambi stanno ottimizzando una cosa reale e corretta, ma da metà calendario diversa.

Il risultato è esattamente lo scenario con cui si apre questo articolo: una tariffa viene tagliata perché un weekend specifico sembra debole, nella stessa settimana in cui una campagna a pagamento sta attivamente spendendo per portare domanda su quello stesso weekend al prezzo di listino. Chi si occupa di misurare le performance della campagna vede la campagna apparentemente sottoperformare, perché ora sta competendo contro una versione più economica della stessa camera nelle stesse date. Nessuno ha fatto niente in malafede, e nessuno dei due aveva torto rispetto a quello che poteva vedere. Un calendario condiviso lo avrebbe evitato.

Il fallimento tipico: lo sconto da panico dell'ultimo minuto

La versione più costosa di questo pattern si presenta come un singolo pattern riconoscibile: lo sconto dell'ultimo minuto, rilasciato tramite l'OTA perché è l'extranet più veloce da toccare, che finisce sotto quello che il sito diretto sta ancora facendo pagare per la stessa camera.

Ecco l'aritmetica, chiaramente illustrativa e non i numeri di una struttura reale. Poniamo che il floor di costo di una camera, il punto sotto il quale una camera venduta perde soldi una volta contate pulizie, colazione, lavanderia e commissione, sia £58. Il listino dice £95 per quel sabato. A tre giorni dalla data il pace sembra debole, quindi la tariffa diretta scende a £79 e, siccome era più rapido da attivare, la tariffa OTA scende ancora di più, a £71. Sulla carta entrambi i numeri superano ancora comodamente il floor, quindi nessuno lo segnala come un problema. Quello che è successo davvero è che esattamente il segmento che il marketing stava pagando per portare sul sito diretto ha appena trovato la stessa camera a £8 in meno da un'altra parte, e ha imparato che il listino diretto è negoziabile se aspetti.

Capire dove sta il proprio floor prima che una tariffa si muova è un lavoro di rate-setting a sé stante, che copriremo in un pezzo separato più avanti in questa serie. Senza un floor, uno sconto è un'ipotesi travestita da decisione.

Perché quello sconto insegna agli ospiti a prenotare tardi e altrove

Uno sconto rilasciato su un canale raramente resta confinato a quel canale, perché gli ospiti fanno davvero shopping su più di uno prima di prenotare. La ricerca di Cornell sul cosiddetto billboard effect ha guardato la direzione opposta di questo stesso comportamento: ha trovato che ogni prenotazione OTA era associata a tra tre e nove prenotazioni aggiuntive sul sito dell'hotel, prova che una quota consistente di ospiti controlla più di un canale prima di decidere dove prenotare davvero. Lo stesso saltare da un canale all'altro gioca contro l'hotel nel momento in cui il prezzo più basso sta sull'OTA invece che sul sito diretto.

Una volta che l'ospite trova quel prezzo più basso, si formano due abitudini insieme. Impara ad aspettare, perché aspettare l'ultima volta ha prodotto una tariffa migliore. E impara a prenotare sull'OTA, perché è lì che la tariffa migliore c'era davvero. Nessuna delle due abitudini è drammatica sulla singola prenotazione. Entrambe sono costose su una stagione, perché spingono la domanda più tardi, il che indebolisce la capacità di fare yield sulle date davvero forti, e la spingono verso il canale che costa di più servire.

Come si presenta quando revenue e marketing si parlano davvero

La soluzione non è uno strumento più grande. È un calendario condiviso e una decisione condivisa. Sugli account alberghieri che seguiamo, dove funziona sono vere tre cose. Una persona, nominata, possiede la decisione di scontare una data, e quella decisione viene presa in anticipo contro un floor, non in reazione a un report di pace delle quattro del pomeriggio. Il marketing sa di un cambio tariffa prima che vada live, non dopo aver già speso budget a difendere un prezzo che non esiste più. E quando una data ha davvero bisogno di una tariffa più bassa per muoversi, il sito diretto la riceve per primo, o al massimo in contemporanea, mai per ultimo.

Non serve nessun software per niente di tutto questo. La decisione di revenue e la spesa marketing devono stare nella stessa conversazione, sulle stesse date, prima che uno dei due si muova.

Quando il revenue management formale è lo strumento sbagliato adesso

Tre situazioni indicano che un sistema, o anche solo un processo di revenue management formale, dovrebbe aspettare.

La domanda è genuinamente stabile e la struttura è piccola. Una struttura da 20 camere con una stagionalità prevedibile e poche tipologie di camera non ha bisogno di una sofisticazione di pricing dinamico data per data. Ha bisogno di un listino stagionale, costruito una volta l'anno sul pace reale dell'anno precedente, e la disciplina di tenerlo invece di scontare per nervosismo. Comprare un sistema per automatizzare una decisione che cambia a malapena di settimana in settimana risolve un problema che ancora non esiste.

Oggi nessuno possiede la decisione. Un sistema montato sopra una decisione che non appartiene a nessuno produce solo raccomandazioni che nessuno applica con coerenza, il che è peggio che non avere un sistema, perché sembra che il problema sia risolto quando non lo è.

Il listino non è mai stato controllato contro quello che un ospite vede davvero. Se la pagina dei risultati di ricerca dell'OTA mostra già un prezzo diverso da quello del listino, nessuna sofisticazione di pricing dietro le quinte risolve quello a cui l'ospite sta effettivamente reagendo.

Da dove partire se oggi non lo possiede nessuno

Prima di comprare qualsiasi cosa, metti un nome, per iscritto, sulla decisione di scontare, e metti un floor sotto ogni data che quel nome deve superare prima che una tariffa esca su qualsiasi canale. Questa singola disciplina, un proprietario nominato e un floor che non si muove per un martedì storto, fa più per un hotel da 50 a 200 camere di un sistema montato sopra una decisione che di fatto nessuno sta prendendo con coerenza.

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